Le maniement des hommes. Note de lecture

Le maniement des hommes.

Essai sur la rationalité managériale

Thibault Le Texier

Éditions La Découverte, Paris, 2016

 

 

Note de lecture réalisée par Antoine Fabre, doctorant en sciences de gestion à Paris Dauphine

 

 

Dans son ouvrage, Thibault Le Texier propose une analyse de la manière dont le management moderne s’est progressivement construit comme une rationalité à part entière, puis s’est diffusée au sein de nos sociétés, colonisant la plupart des institutions, depuis l’entreprise privée jusqu’à nos vies individuelles, en passant par l’État et les administrations publiques.

A travers une étude historique mobilisant de nombreux articles, ouvrages et manuels de management, du XVIIIe siècle jusqu’à nos jours, il met en lumière la manière dont la structuration progressive du management en grands principes (efficacité, organisation, contrôle et rationalisation), a contribué à faire émerger une véritable « rationalité managériale », indépendante de la diffusion du capitalisme néo-libéral et de la rationalité marchande associée.

 

Du management domestique au management moderne

Dans la première partie de son ouvrage, l’auteur expose sa thèse principale. En s’appuyant sur une analyse étymologique du terme « management », il propose de retracer l’évolution généalogique de ce concept. Selon lui, le management désignerait originellement un mode d’organisation de la sphère domestique adopté par les ménagères du XIXe siècle. Il explique plus loin la manière dont ce mode d’organisation s’est par la suite diffusé au sein d’organisations productives, avec la publication des travaux de Taylor dans les années 1910, et la naissance du management scientifique.

Afin de d’appuyer sa thèse, l’auteur base son argumentation sur une étude des premiers ouvrages managériaux (XVIIIe-XIXe siècles), pour la plupart britanniques selon lui. Ces ouvrages s’efforcent de conceptualiser un certain mode de codification et de planification de l’espace, du temps et des routines quotidiennes, aussi bien dans le cadre des activités agricoles (fermes) qu’au sein de la sphère domestique (éducation des enfants, tâches ménagères). Cette première conceptualisation du management en fait donc une science des dispositions, de l’arrangement : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (p.33). Selon cette première version de la rationalité managériale, « un arrangement ingénieux de la production est gage d’ordre et de régularité dans les foyers, les écoles et les travaux agricoles » (p.35).

Au début du XXe siècle, la naissance du management scientifique aux États-Unis, et la diffusion progressive des idéaux tayloriens constituent un renouveau de la notion d’arrangement et l’émergence d’une nouvelle forme de rationalité managériale, appliquée à la sphère productive et industrielle. En tant que première caractéristique de management moderne, l’organisation rationnelle de l’environnement technique du travailleur (disposition méticuleuse des bâtiments et des machines, aménagement des séquences de travail et des chaînes d’assemblage), mais aussi de son temps disponible (agencement des cadences de travail et des temps de repos) devient un moyen de gouverner les individus dans les organisations : « le management moderne assujettit donc les communautés humaines à des dispositifs matériels » (p.41). Ainsi, le but ultime des premiers managers est de former des individus interchangeables, complètement adaptables à un ensemble socio-technique évoluant au gré des impératifs productifs : le management « assure la perpétuation d’activités productives en organisant les groupes chargés de les accomplir » (p.46).

L’idéal du management moderne repose ensuite sur la notion d’efficacité : « ce qui est désormais valorisé, c’est le travail au sens d’activité productrice de résultats optimaux » (p.23), et non plus le travail industrieux en tant que tel. L’approche « utilitariste » décrite par de nombreux penseurs tels que Weber, Merton ou Chandler, selon laquelle le développement des bureaucraties et des grandes entreprises est lié à leur plus grande efficacité par rapport aux autres modes d’organisation du travail, quelque soit le lieu et le contexte, est alors remise en question par l’auteur. Selon lui, c’est parce que l’efficacité est promue comme valeur principale du mouvement progressiste américain (soutenu notamment par l’organisation croissante des professions libérales) et devient progressivement un critère de jugement primordial pour une proportion grandissante d’étasuniens, que le mode de gouvernement managérial et son institution, la grande entreprise, parviennent à imposer leur suprématie dans la vie économique américaine, puis à l’économie des autres pays développés.

Le troisième principe majeur du management moderne est le celui de la rationalisation. Ce principe passe tout d’abord par une réappropriation des outils statistiques de mesure, de collecte et de traitement des informations, qui s’étendent désormais à tous les aspects de l’entreprise (y compris aux comportements et aux savoir-faire des travailleurs), en vue d’en optimiser le fonctionnement. Une fois tous ces savoirs objectivés, ils vont alors permettre d’instaurer un ensemble de normes chiffrées, de standards indispensables à la généralisation de la mesure, de l’évaluation et de la comparaison de l’ensemble des dimensions du travail au sein de l’organisation. Ce champ de connaissances va constituer une base indispensable à la diffusion de la planification et de la prise de décision stratégique. Enfin, la troisième dimension de ce principe de rationalisation consiste à incorporer l’ensemble de ces savoirs objectivés, de ces normes et standards, dans les individus au sein de l’organisation, par le biais de la formation. Les individus sont désormais habitués dès leur plus jeune âge à être mesurés, évalués, comparés, et à acquérir les compétences nécessaires à l’occupation d’un poste spécifique, condition sine qua non à leur employabilité : « Dorénavant, on ne naît plus performant, rationnel, organisé et contrôlé ; on le devient » (p.69).

Dans la première conceptualisation du management, le mot manager renvoie à la notion de soin, de développement des capacités, aussi bien des enfants que des vieillards ou encore des cultures : la notion de contrôle est donc absente des premiers ouvrages de management, qui reposaient plutôt sur le principe de discipline. Ainsi, un des apports du management moderne est d’avoir substitué la notion de contrôle à celle de discipline : le management scientifique s’efforce de persuader plutôt que de contraindre, de former, arranger contrôler, plutôt que de surveiller, punir et discipliner (« Plutôt que de proscrire, le manager rend impraticable » p.74). Les ordres émanant de volontés individuelles sont donc remplacés par des standards basés sur des savoirs et des connaissances objectivés portant sur l’individu et son environnement productif. La conformité des comportements individuels à cet ensemble de normes est ensuite mesuré, évalué et comparé entre eux grâce aux dispositifs statistiques et comptables au sein des entreprises. Le management moderne repose donc sur la notion d’autocontrôle, autrement dit une forme de contrôle objectivée dans des arrangements matériels et sociaux, et exercée par l’individu sur lui-même et ses pairs.

Les singularités du management moderne

Dans le deuxième chapitre, l’auteur s’attache à définir l’essence même du management, et la manière dont il s’est progressivement constitué comme une discipline à part entière, à travers la succession des diverses écoles qui ont structuré la pensée managériale, dont les écrits de Taylor constituent la base épistémologique commune jamais fondamentalement remise en question. En effet, l’ensemble des innovations portées par les différents courants doctrinaires qui vont se succéder au cours du XXe siècle est profondément enchâssé dans le corpus théorique du management scientifique : les principes tayloriens sont appliqués à un ensemble de domaines de plus en plus large touchant de près à l’entreprise (psychologie industrielle, sociologie des organisations, etc.).

En premier lieu, le management, dans la mesure où il se base sur des principes généraux plutôt que sur des lois objectivement démontrables, ne constitue donc pas une science. Il consiste plutôt en une rationalisation a posteriori des pratiques, la scientificité et l’objectivité de ces axiomes correspondant plutôt à une volonté d’asseoir la légitimité de leurs propositions. Le management ne constitue pas non plus une idéologie, dans le sens d’un « projet politique d’un groupe visant à asseoir en fait et en légitimité son hégémonie sociale » (p.106). Il constitue plutôt une réponse à des enjeux très pratiques, et non pas de nature politique, et les « managers ne constituent pas un groupe d’intérêt identifiable et structuré » (p.109).

Le management constitue plutôt une rationalité, c’est-à-dire « un ensemble structuré et formalisé de concepts et de schèmes mentaux stables, élaborés en référence à un esprit de raison » (p.113). Il diffère de la rationalité marchande, dans la mesure où selon la logique managériale, l’entreprise n’est pas appréhendée par le prisme du marché, des échanges et du profit. A l’inverse, le manager considère le marché à travers le prisme de l’organisation. L’objectif premier des managers n’est donc pas la maximisation du profit, mais plutôt l’optimisation du travail, de son organisation et du gouvernement des travailleurs à l’aune de l’efficacité.

Jusqu’à la fin du XIXe siècle, le management est une rationalité de type instrumentale : il se focalise sur l’arrangement des machines et des espaces de travail, laissant le gouvernement des hommes au soin de la discipline exercée par les contremaîtres ou au paternalisme des patrons. A partir du XXe siècle, le management moderne va se constituer en tant que rationalité à part entière, qui s’articule toutefois avec la logique instrumentale, en pliant « l’être vivant au paradigme technique » (p.173). Le management moderne procède à l’inverse de la rationalité instrumentale, en « orchestrant le transfert de savoirs standardisés à des êtres humains, au moyen notamment de formations et d’arrangements matériels, sociaux et normatifs » (p.174).

Le pouvoir managérial et ses institutions

Dans ce troisième chapitre, l’auteur s’efforce d’analyser l’émergence institutionnelle du management, et la diffusion de ce type de rationalité à travers les différentes institutions qui structurent nos sociétés. En effet, le management ne s’est pas formé au sein de l’institution de la grande entreprise (l’élaboration des premières méthodes rationnelles de gestion s’est faite au sein d’organisations de petite taille, en dehors de tout schéma élaboré de division du travail), mais plutôt par le développement du salariat et de la société par actions. L’émergence du salariat, en tant qu’alternative au marchandage entre les ouvriers détenteurs d’un certain savoir-faire et les patrons, a contribué à la formation du management moderne. Désormais, le travail devient un service fourni par la main d’œuvre, et loué par l’entreprise : celle-ci va désormais en gérer minutieusement l’exécution, sur la base de normes et de standards appliqués par les managers.

La diffusion du modèle des sociétés par actions va aussi contribuer à la diffusion du management moderne, étant donné que cette forme d’organisation va supplanter progressivement le modèle patriarcal (qui consiste en « la domination d’un chef sur le cercle familial élargi » p.192), les entreprises familiales étant progressivement gérées par des managers salariés. Le management moderne repose sur une « dépersonnalisation des rapports de subordination, une formalisation des relations interpersonnelles et l’objectivité des décisions » (p.196) : il remet donc en cause les dimensions morales (et éventuellement religieuses) du modèle patriarcal, dans lequel l’emploi (et dans une certaine mesure le capital) est considéré comme un patrimoine, que l’on reçoit par héritage familial ou que l’on transfère par le mariage. Le souci patriarcal du bien-être des employés est désormais remplacé par l’émergence du welfare, c’est-à-dire la prise en compte de dimensions ne relevant pas directement du travail (hygiène, conditions sanitaires, relations sociales au sein de l’entreprise…), dans le but d’améliorer l’efficacité des travailleurs.

La rationalité managériale, née au sein des organisations productives, va petit à petit s’imposer comme un moyen de gouvernement universel, généralisable à toutes les autres formes d’organisation. La validité de la rationalité managériale revendiquée par ses théoriciens concernant le gouvernement de toutes formes d’organisation, ou autrement dit la construction de principes d’administration optimaux, indépendants du but organisationnel va alors contribuer à l’universalité du management, et à sa diffusion au sein de nombreuses institutions.

Ainsi, à partir de la Seconde Guerre Mondiale, la rationalité managériale, va progressivement supplanter la rationalité régalienne (fondée sur l’idée de justice et de méritocratie) au sein des divers appareils de l’État. Le principe régalien du droit est désormais adossé à l’impératif managérial de la compétence et de l’efficacité. Les différents organes de l’État sont alors considérés comme de grandes entreprises, remplissant chacune différentes fonctions, et devant être régies par les principes de la rationalité managériale (conception qui va être généralisée à partir des années 1980, par le courant du New Public Management).

Enfin, l’auteur aborde à la fin du dernier chapitre de son ouvrage la diffusion de la rationalité managériale aux individus eux-mêmes, sous le qualificatif du management de soi. A travers une analyse des écrits d’anciens consultants reconvertis en « gourous » du coaching, il décrit la diffusion des principes managériaux dans le courant très en vogue du développement personnel. Ces auteurs appellent leurs lecteurs à appliquer à leur propre vie les grands principes managériaux, tels que la rationalisation (tout individu doit se connaître de façon rationnelle, c’est-à-dire comptable, et planifier de nombreux aspects de sa vie, tels que son emploi du temps, ses relations, etc.), l’organisation (chaque parcelle de notre être peut être délibérément conçue, choisie et managée, en constituant une sorte d’habitus volontaire), le contrôle (il convient d’établir des objectifs, un plan d’action et une stratégie générale, qui doivent être décomposés ensuite en sous-projets), et enfin l’efficacité (accorder toute son attention aux résultats, en prenant soin de ne gâcher ni son temps, ni son énergie).

***

Cet ouvrage constitue un apport pour les sciences de gestion à plusieurs niveaux. Tout d’abord, l’auteur développe une thèse originale, selon laquelle les principes de base du management moderne se sont historiquement constitués à partir de pratiques plus anciennes de gestion, de manière indépendante de l’essor du capitalisme néolibéral. Mais plusieurs points sont potentiellement critiquables dans cette partie de l’ouvrage. Tout d’abord, le recours à l’étymologie du terme management, pour justifier son origine ménagère, n’apparaît pas aussi convaincant que ce que l’auteur laisse entendre. En effet, si ce terme est réutilisé dans les premiers écrits du management moderne, cela ne signifie pas pour autant que ce concept est généalogiquement lié au sens ancien du mot.

D’autre part, une bonne partie du premier chapitre repose sur une critique de ce que l’auteur appelle « l’hypothèse Weber-Chandler », c’est à dire la proposition selon laquelle le succès de la rationalité managériale est uniquement liée à sa supériorité technique, en termes d’efficacité (p.26). Or, cette proposition semble un peu réductrice par rapport aux écrits de ces auteurs. En effet, selon Chandler, la diffusion de cette rationalité managériale et des modes de gestion associés est liée aux économies de coût qu’elle permet de réaliser, par rapport au recours à des mécanismes de marchés, dans un environnement de compétition entre entreprises, exacerbé par le développement des réseaux de transport. Ainsi, ce n’est pas seulement la notion d’efficacité qui explique la diffusion du management, mais aussi celle de la recherche du profit. Pour Weber, la diffusion de la bureaucratie comme mode de gouvernement des entreprises semble davantage liée à sa capacité à permettre la réalisation de projets de long-terme, par rapport à l’autorité traditionnelle et charismatique, plutôt qu’à son efficacité intrinsèque. Ainsi, face aux évolutions du cadre social et institutionnel qui tendent à minimiser l’importance de l’autorité de type traditionnel et charismatique, l’autorité bureaucratique serait donc apparue comme mieux adaptée à ces mutations.

Dans la deuxième partie de l’ouvrage, la définition du management moderne comme une rationalité, et non comme une science ou une idéologie constitue une grille d’analyse novatrice pour les sciences de gestion. Toutefois, certaines limites peuvent être mises en avant, notamment l’affirmation que les principes tayloriens ont investi tout un ensemble de domaines proches des sciences de gestion. En effet, cela reviendrait à occulter tout un pan de la recherche critique dans ces domaines (même si elle reste minoritaire), qui cherche notamment à se défaire de ces présupposés et à les déconstruire, « d’humaniser le management » (p.101), pour reprendre les termes de l’auteur.

Enfin, la troisième partie constitue une application intéressante de cette nouvelle grille de lecture, en considérant la rationalité managériale comme un mode de compréhension, de conquête et d’exercice du pouvoir spécifique (p.251), et en étudiant la manière dont elle circule entre les différentes institutions de nos sociétés modernes. La principale limite à souligner ici, concerne le phénomène du coaching, présenté comme l’étape finale de la diffusion de la rationalité managériale dans le moindre aspect de la vie des individus, le « management de soi ». Or, il convient de souligner ici le caractère plutôt limité de la diffusion de ce type de coaching dans nos sociétés, étant donné que l’importance du phénomène semble limitée aux États-Unis, et qu’il n’est pas dit qu’il touche de manière profonde une proportion significative de la population.


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